Ürün yönetimi,
- ne üretileceğini,
- ne kadara mal edileceğini,
- ürünü kimin isteyeceğini,
- ürünü isteyenlere ürünün nasıl iletileceğini,
- ürünün ne kadara satılabileceğini
belirleyen ve tüm bulguları bir stratejiye dönüştürüp bu stratejinin uygulanmasını sağlayan çok fonksiyonlu bir disiplindir. Yeni ürün stratejisi ise fırsatların belirlenmesi ve iyi bir fırsatın tespitinin ardından oluşturulan çıktıdır.
Fırsatların belirlenmesi, seçilmesi ve belirlenen bu fırsata göre bir strateji belirlenmesi, ürün yönetiminin en zor adımıdır ve somut aşamalara dökülmesi, kalıplaşmış adımlar halinde aktarılması en zor kısmıdır. Yeni ürünler için fırsatların “koklanması” için üç temel alanda inceleme yapılabilir.
1. Çalışılmakta olan sektördeki rekabet
Örneğin bebek maması pazarında fiyat düşüren rakibe karşı “yenilikçi” ve “rakibin sağlayamayacağı faydalar sunabilen” yeni ürünlerin çıkartılması.
2. Devam etmekte olan pazarlardaki şirket vizyonuna uyum
Örneğin bir şirketin pazar lideri olmak gibi bir vizyonu olduğunda, pazar lideri olunmayan kanallarda (ülke, bölge) ekstra efor gösterilmesi.
3. Özel fırsat analizleri
Örneğin kaynak yeterliliği üzerine çalışıp, verimlilik analizi yapılması. Verimsiz kullanıldığı düşünülen belli bir süreç yada departman varsa o alanlara odaklanılması ve geliştirilmesi.
Bu incelemelerin sonucunda göz önünde bulundurulabilecek fırsatlar ortaya çıkar ve bunlar da dört ana sınıfa ayrılabilir. Bunlar:
1. Düşük verimlilikte kullanılan bir kaynağın verimliliğinin artırılması
Örneğin, telekomünikasyon şirketlerinin her yere yaymış oldukları ve atıl durumdaki baz istasyonlarının çeşitli yöntemlerle (acquisition, retention, churn) kullanımını artıracak yeni tarifeler.
2. Yeni bir teknoloji yada kaynağın ortaya çıkması
Örneğin telekomünikasyon firmalarının 4G teknolojisini kullanabilmeleri ve bu sayede yepyeni ürün ve tarifeleri piyasaya sürebilmesi.
3. Baskın dış etkenler sonucu oluşabilecekler
Örneğin durgun ve yeni ürünlerin geliştirilmesinin zor olduğu beyaz eşya sektöründe ciddi rakiplerin oluşması ve pazar payının düşme tehlikesi. Bunun sonucunda da zorlu piyasa koşullarında öne çıkabilmek için mikrodalga fırının icat edilmesi.
4. Baskın iç etkenler sonucu oluşabilecekler
Örneğin satış hedefini tutturmaya çalışmak, yada patron/hissedar tarafından bazı ürünlerin önceliklenmesi, istenmesi.
Elbette tüm bunlara fırsat denmesi biraz garipsenebilir. Bunları daha çok potansiyel olarak adlandırmak daha doğrudur. Bu incelemelerle aslında adı konulmamış tüm fikirleri, tüm ürün potansiyellerini büyük bir çuvalda biriktirmeye başlarız. Potansiyelleri yakalamak ise tüm sürecin aslında ilk adımıdır. Bu adımın ardından bu fırsatların gerçekten satış potansiyeli yaratıp yaratmayacağı, pazar oluşturup oluşturmayacağı gibi analizler yapılır. Amaç doğru fırsatı seçmek olacaktır.
Bazı fırsatlar şirket stratejisi, misyonu ve vizyonu ile bağdaşmaz, bazılarının yeterli satış getirisi olacağı düşünülmez, bazıları fazla risklidir, bazıları ise fazla sermaye gerektirebilir. Doğru fırsat, çeşitli kriterlere göre belirlendikten sonra bu fırsat ile ilgili başlangıç seviyesinde bir strateji oluşturulmalıdır. Stratejinin ise belli bir forma dönüştürülmesi gerekir. Ürünün müşteriler tarafından ilgi ile karşılanması için stratejisinin ne olacağını anlatacak içerik bütününe “product innovation charter” (PIC) denilir. İleride PIC’nin ne olduğu da detayları ile aktarılmaya çalışılacaktır. Detayları ile ayrı bir başlıkta anlatılana kadar Pelin Biçen tarafından hazırlanan aşağıdaki PIC sunumunu inceleyebilirsiniz.
* : Bu noktada ürün yöneticisinin pazar bilgisi, çalıştığı sektörü hangi muhtemel pazara uyarlayabileceğini belirler. Bu sebepten farklı pazar bilgisine sahip ürün yöneticilerinin yada çeşitli pazarlarda çalışma tecrübesi olan ürün yöneticilerinin fırsatları yakalamada avantajlı olduğu söylenebilir.